Microsoft Dynamics AX机床行业解决方案

                                      ——大河机床实施AX成功案例


在激烈的市场竞争中，企业必须要针对差异化的客户需求，高效率、低成本、高质量地交付产品。采用信息化手段提高企业的核心竞争力，已经成为现代企业的必然选择。


一、客户背景

宁夏中卫大河机床有限责任公司成立于1965年，坐落于我国西北边陲的宁夏回族自治区中卫市，是我国集珩磨技术研究、开发与制造为一体的主导企业，是设计、制造珩磨机床、立式钻床、数控机床、组合和专用机床的国家大型二类企业，是全国机床工具行业三十二家骨干企业之一，是国内设计、生产珩磨机床最早、技术水平最高、品种最全、产量最大的生产厂家。该公司的大河珩磨机床研究所，是国家珩磨机床唯一的专业研究机构。公司产品遍布全国及世界六十多个国家和地区，在国内外市场占有率达到70%，享有极高声誉。

二、客户需求

中国加入“ WTO ”后，在全球化的市场经济环境下，中国机床企业不仅要面对众多的国内竞争对手，而且还将不可避免地参与国际竞争。

在市场竞争加剧，利润缩水而成本节节高升的情况，客户对产品的需求以由传统的“批量化、定型化”转变为“单件小批量、个性化”的模式。过去，一套图纸生产10年，而现在也许就生产一次，由此伴随而来的是生产经营过程中数据的急剧膨胀。

作为典型的离散制造企业，中卫大河机床的产品包含珩磨机床、立式钻床、数控机床、组合和专用机床。在变化的市场形势下，经营管理相应的特点是：

1、在产品结构方面：

• 产品系列多，型号繁多，自制和外购件数量大；
• 设计周期较长，工艺复杂，设计变更比较频繁；
• 通用部件较多，产品变型快。

2、 在生产管理方面：

• 面向库存生产、面向订单组装、面向订单生产、面向订单设计等模式混存；
• 计划编排难，车间管理完全依赖经验；
• 质量要求高，质量检验贯穿生产全过程。

3、 在物资管理方面：

• 原材料规格品种多；
• 标准件、外购件比例大；
• 采购计划编制的时间长，准确性差；
• 物资配套性差，难以与生产同步。

4、 在成本管理上：

• 成本核算效率低，往往产品卖出去了，成本还没有算出来；
• 订单交货期较短，客户要货急；产品销售范围广，市场信息反馈慢；由于不能按时交货，成本无形之中增加；
• 很难做到按订单、按项目来统计产品成本，成本管理粗放；
• 整体的资金回笼控制及资金的综合运用和调度控制能力薄弱。

机床行业目前形势非常好，业务高速增长，传统的手工管理模式已经无法满足经营需求。因此，企业出现销售、设计、工艺、供应、生产脱节，流动资金占用越来越大，库存加大、在制品储备高、生产周期长、不能及时交货、设计周期长的严重现象。在企业外部，由于市场变化快，企业所需的部分原材料也出现了供应不足或不稳定的情况。为保持和扩大中卫大河机床在国内市场的领先地位，中卫大河机床的领导者们敏锐地意识到企业信息化势在必行。

三、实施方案与应用路线

1、 流程清晰，职责分明，在协同的环境下有序工作

在系统实施时，重新规划了企业的业务流程。新的业务流程以订单执行为主线，将销售、技术、生产、采购、物资、外协、车间、质量、成本各个环节的业务串联了起来。在整个过程中，技术管理主线与生产管理主线有机衔接，技术为生产提供完整、准确的基础数据；生产按照技术要求，将计划、执行、监控完善地管理起来。

在技术主线中，设计、工艺应用并行工程，将关键件明细优先发布到生产管理主线，以缩短生产准备周期。当设计、工艺完工后，技术主线自动将产品、工艺数据发布到生产管理主线，生产、采购、车间、成本等各环节均能得到唯一、完整的产品结构，从而保证生产数据的正确性。

在生产主线中，将计划与执行严格分开，生产制造部通过ERP主计划管理模块，自动编制各种详细计划，如生产计划、采购计划、外协计划。对于生产计划，经过能力平衡与负荷模拟后，将超出产能的进行外扩，向生产外协部下达外扩计划。

采购计划部接收生产制造部下达的详细采购计划后，对采购计划进行分析，然后发布到采购部执行。采购部根据采购计划，编制采购订单，进入采购执行环节。

生产外协部接收生产制造部下达的详细外扩计划后，对外扩计划进行分析，然后发布到外协厂家，进入外扩执行环节。

各车间接受生产制造部下达的详细生产计划后，进行车间排产，打印工艺路线单，派工到各工段、班组。生产任务下达后，车间到仓库限额领料，继而工序作业，进入车间执行环节。
采购、车间生产均与仓库（包括原材料、外购件、毛坯、零件）管理集成，这样，动态的资金、物流信息准确、透明。

各业务环节的信息及时共享，流程畅通。当出现意外时，相关环节能够及时掌握，从而保证在一个高效的环境下协同作业。

2 、以销售订单为主线，实现“一个流”管理，生产过程全程可控，质量记录完全可溯

大河机床是典型的按单设计、按单生产的模式，驱动企业运行的就是销售订单。然而由于订单数量多，产品结构复杂，生产工艺长，造成生产、采购、成本等业务异常繁杂，要想实现对销售订单的进度跟踪，对各环节信息的收集很困难。

新的业务流程中，实现了“一个流”的管理。当销售订单签订后，技术中心发布产品数据到ERP系统，生产制造部即可编制详细的生产、采购、外协计划，各业务执行部门就围绕着这些计划进行采购、生产、质量、物资管理作业。也就是说，大河机床在新的流程模式下，打破了原有按月编制计划的模式，严格按照销售订单，准确、清晰地发布为了满足该订单而必须完成的生产任务。

业务部门的所有作业过程，全部在系统中严格记载，对于这些过程与质量信息，随时可以监控、追溯。从而，提高了效率，保证了质量，切实提高了企业的经营效益。

3、 管理数字化，流程规范化，管理部门的职能向精益生产、敏捷制造转化

通过技术主线与生产主线的协同运行，那么以往困扰日常管理的琐事将得到改善，各管理部门的职能由“分解明细、统计数据、传递表格、分发通知”等不增值的工作向挖掘内部管理潜力、提升管理标准转化。

这样，大河机床加快了新产品设计速度、降低内部管理成本、提升客户满意程度，在瞬息变化的市场形势下，实现精益生产、敏捷制造。

四、客户收益

大河机床项目的第一（PLM）、二期（ERP）已经在2006年底成功验收，并为企业管理带来持续改进。在如下几个方面获得了良好的效益：

通过第一阶段、第二阶段系统运行后，业务流程更加透明，公司对业务的管理从事后反映变成事前控制。过去要想查询当天的或几天的产量，几乎是不可能的，现在利用信息强大的数据库功能，几分钟甚至几秒内就能查到所需的信息。充分发挥了信息系统的功效，使库存存量更合理，产品单位成本更真实，给领导提供的决策数据更准确、更及时。

在向管理要效益的同时，将更多的产品打入了国际市场，在重视产品质量的同时，进一步降低了成本。
信息化为企业的精细化管理提供了一个高效、快捷、准确的现代化工具，使企业的管理水平在原来的基础上又上了一个新的台阶，实现了质的飞跃。

信息系统作为一个综合性的高技术项目，其目的在于提高企业的综合实力，以增强企业在市场的竞争能力，从效益分析上讲，可以包括两个方面，即可量化的经济效益和不可量化的经济效益。

1 、可量化的经济效益

通过PLM后，针对V1350立式加工中心基型产品开发：原设计需要100个工作日，现需75工作日，周期缩短约25％；针对DHKQ940双轴精镗专用机床、DHKZ965六轴专用钻床：原设计需要40个工作日，现需20个工作日，周期缩短约50％； 降低设计成本约40％  。

通过ERP物流、生产、财务的实施后，及时地了解销售、生产、计划、库存各方面的信息，提高计划完成率，减少库存资金的占用，成本降低约0.6%，如按年产值 3亿元计算，可节约资金 3X6%=180 万元(年)。项目投资回报率很高。

2、 不可量化经济效益

本系统的实施运行将使企业采用先进管理技术，大大提高企业的管理和技术水平，树立企业新形象。