对于产品结构复杂的传统离散型、制造类企业，由于受企业管理现状、信息化应用基础工作等方面因素的制约，其信息化工作的关键和难点是如何找到一个合适的突破口。我厂在实施PDM/CAPP系统的时候，没有停留在单个系统的叠加和集成，而是面向整个企业的信息集成需求，坚持以业务流程为主线，打破部门之间的界限，对于原有的业务流程进行重组，实现了物料信息在设计、工艺、生产和财务等的闭环集成管理和应用，取得了非常好的效果。
    
唐山机车车辆厂在实施PDM/CAPP系统之前，已经建立了CAD系统、财务系统、库存管理系统、人事管理系统等，但是，因为当时的条件所限，系统间几乎没有任何信息的交流，“信息孤岛”现象日渐突出，比如：技术、工艺部门提取CAD系统中的明细生成生产明细，经过档案馆的晒印成为蓝图，其它部门手工抄录与本单位有关的明细并重新录入计算机系统整理生成自己所要求的数据。类似这样的问题在工厂非常普遍。信息化工作给企业员工的印象是“华而不实”、“费力不讨好”。
    
为改变这种孤岛状况，让信息化给企业带来实实在在的效果，在PDM/CAPP项目实施前，工厂领导及项目组就明确了在PDM系统的建设中，必须立足于从全局信息集成，从业务上实现工厂现有的财务、物资管理、工艺系统与PDM系统间的集成。同时根据我厂的实际情况，确定项目所要达到的工作目标为：
    
1） 在以技术中心、制造处为核心的技术职能部门范围内，建立完整的产品数据管理体系（PDM）和工艺设计与管理体系（CAPP）、
2） 缩短产品设计与技术准备周期3—5天、
3） 通过建立明细与材料信息的准确量化关系，解决在产品设计阶段中设计成本的计算问题、
4） 实现设计成本的有效控制。
    
在项目的具体实施工作中，项目组提出：工厂的信息化建设的核心主线是实现物料信息的闭环集成管理，同时结合PDMCAPP的标准业务管理功能的应用，为工厂带来许多实实在在的效果。物料信息的闭环集成管理的实现方式如下图1示：
    
    
    
    图1 物料信息的闭环集成管理方案示意图
该方案涉及到了工厂现有的财务系统、库存管理系统、新建立的PDM系统、CAPP系统，以及由工厂组织开发的集成财务与PDM系统的收发料控制系统。

整个系统的业务管理核心之一是所有生产中涉及的物料信息在系统内闭环流动，物资部门、设计部门、工艺部门均可申请新物料，物料在经过批准后进入系统的循环。整个循环分为四个阶段：
    
循环的第一阶段是物资和财务部门维护物料的管理信息及价格信息，并与设计部门共同维护一个“推荐材料库”（推荐材料库是在企业已有的生产材料库的基础上新建立的一个规范的材料库），设计人员在设计过程中，通过使用Pro/Engineer中的“点选”功能，实现在推荐材料库中选用有效的推荐物料。

“材料点选”对企业来说，在以下两个方面极为重要：

（1）、保证所选用的标准件、材料、外购件都限定在推荐物料库的品种范围之内，同时参考了现有物料库存状况。从设计开始就百分之百地保证选用规范的严格执行。通过PDM将这些信息导出，就从源头上减少了标准件、外购件、材料的品种规格。对减少资金占用有重要作用、
（2）、实现PDM系统和ERP系统之间数据的自动交换，减少工厂各个部门物料信息人工输入的工作量和差错，缩短技术准备周期和生产准备周期。
    
循环的第二阶段是设计部门与工艺部门的信息交换改变原有的“明细表”方式。工厂在手工作业方式下，设计部门向工艺部门提供的明细信息并不完整、准确，工艺部门在进行工艺分工、计算材料定额时都要作很多二次工作。而现在，由于在设计过程中实现了“点选”，所以明细中增加了两列关键内容：物料编码及原材料编码，这两列信息对于设计后期的工厂业务流程实现非常关键，工艺部门利用它可以快捷的进行材料确认并生成材料定额，生产部门利用它可以准确的控制车间之间的物料流转，物资部门利用它可以指导采购。这一阶段的功能主要是在XTPDM系统内实现。
    
循环的第三个阶段是批次产品的车间物料需求库。工艺部门利用设计部门的明细进行各种工艺设计、工艺准备，其中很重要的一项工作就是材料定额，对于一个批次产品的定额结果，构成了车间物料需求库，该库对于两项后期工作有影响，物资采购、发料。工厂在PDM系统建设之前，材料费占销售额的比例是68%，材料成本控制一直是困扰工厂管理的一大难题，这一问题的关键在于工厂管理部门不能事先知道依据设计结果工厂是否能够盈利，以及依据设计结果该发多少料。在实现前三个循环阶段之后，工厂已经对产品生产需要准备多少物料、是否盈利的问题做到了“心中有数”，这一点将对于工厂的经营管理产生了非常深远的影响，使成本管理方式由“事后统计”真正转变为“事先预测，事中控制”。这一阶段的主要功能是在XTCAPP系统内实现。
    
循环的第四阶段是依据批次车间物料需求库进行收发料控制，并实现与财务系统，库存管理系统的集成。各种发料过程都是在批次产品车间物料需求库的控制之下实现的，实际操作过程的各种发料信息必须及时反映到财务系统和库存管理系统中去。为此工厂组织了专门的开发小组，开发了“唐厂收发料管理系统”，在这套系统中实现了与财务系统中的“成本对象”的集成，即各种发料计划均起始于财务部门对于本批次产品的“成本对象”立项，实现了与CAPP系统控制的批次产品车间物料需求库的数据库级共享，具有《领料清单》的打印管理功能，实现了领料信息的自动输入及向财务和库存系统的自动更新，实现了周期性损耗物料库、车间二级物料库的建帐管理，实现了各种发料信息的实时统计，成本信息的统计。这一阶段属于执行阶段，它实现了设计部门与财务、物资部门在工厂整个生产业务流程中的集成。
    
通过以上几个循环过程的实现，实现了物料数据在设计、工艺、生产、库存、财务等部门的集成应用，并在产品的设计、生产成本方面做了大量有益的工作。整个物料闭环集成应用中，除了在CAD、CAPP、PDM、ERP系统之间实现了业务管理上的集成之外，很重要的一个基础工作是需要进行企业统一的物料编码管理。

整个PDM项目在2003年10月开始正式，实施项目总投资263万，其中硬件主要包括网络改造、车间技术室的计算机设备配置、服务器等，软件包括了300节点的XTPDM系统、20节点的XTCAPP系统、Pro/Engineer系统，项目的合作方是北京122cc太阳集团公司。所有的项目实施工作，基于物料的闭环集成管理和应用之上，始终围绕着技术管理的两条业务主线展开：一是技术文件的归档与发放，二是技术文件的更改及过程控制。这两条主线贯穿了设计、工艺、物资、财务和生产各部门。到2004年4月，基本完成了整个系统的开发、调试，基础数据的整理，各项相关管理方式的设计及部分规章制度的建立。现阶段设计、工艺、物资等部门正在将TSD09、TSK197两个产品的数据转入本系统运行，系统对于成本可控制性，工作方便性的优点已经开始显现。
    
通过项目的实施，我们深切的体会到企业信息化必须与企业经营的总体目标相一致，必须为企业带来实际的效益，同时，实施的过程是一个非常艰苦的过程，PDM系统实施的工作量，90%在企业自身，切忌走入由系统集成商进行主要实施工作的误区，项目成功的保证来源于企业领导对项目的全力支持和正确的项目实施路线，在信息系统实施过程中，必然会发生与原有业务过程的冲突，因此要在系统实施过程中不断进行业务流程的优化，防止发生信息系统与手工作业方式并行的情况。